Sistem Perencanaan Strategik dengan Rerangka Balanced Scorecard

Oleh : Ahmad Farid, Denny Kurniawan, M. Sofwan, Nurdin, Resha Rachmansyah

Setelah visi, misi, tujuan, dan strategi dirumuskan dalam sistem perumusan strategik, tahap selanjutnya adalah perencanaan strategik. Tahap kedua dalam sistem manajemen strategik ini menempati posisi yang krusial, karena tahap ini menentukan kekomprehensivan, kekoherenan, dan keseimbangan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek yang dihasilkan oleh organisasi.

Balanced scorecard menyediakan rerangka untuk menerjemahkan strategi pilihan ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif dan koheren. Di samping itu, balanced scorecard juga menyediakan rerangka untuk menjadikan sasaran strategik terukur (measureable), agar sasaran tersebut dapat dikelola, sehingga pada akhirnya dapat diwujudkan.

Keluaran dan proses perencanaan strategik meliputi beberapa hal, diantaranya sebagai berikut :

1. Sasaran strategik. Yaitu kondisi yang akan diwujudkan di masa depan, yang juga merupakan penjabaran tujuan organisasi. Sasaran strategik ini berupa pernyataan kualitatif yang melukiskan kondisi yang akan diwujudkan di masa depan.
2. Target. Di samping itu, dalam proses perencanaan strategik, sasaran strategik ini perlu ditentukan target untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran tersebut. Target ini ibarat tonggak yang menjadi pertanda keberhasilan antara yang dicapai dalam perjalanan mewujudkan sasaran strategik.
3. Inisiatif strategik. Pernyataan kualitatif tentang langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Dalam memilih inisiatif strategik, tim perumus harus memilih langkah besar yang memerlukan beberapa program dan beberapa tahun ke depan untuk menjabarkannya.

Berdasarkan rerangka balanced scorecard, tahap-tahap proses perencanaan strategik di desain sebagai berikut :

• Penerjemahan strategi ke dalam sasaran strategik yang komprehensif, koheren, dan seimbang.
• Penentuan ukuran sasaran strategik berupa ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja.
• Penentuan target yang akan diwujudkan dalam pencapaian sasaran strategik untuk jangka waktu tertentu di masa depan.
• Perumusan inisiatif strategik untuk mencapai sasaran strategik.

Penerjemahan Strategi ke dalam Sasaran Strategik yang Komprehensif, Koheren, dan Seimbang

Langkah-langkah penerjemahan strategi dilaksanakan sebagai berikut :

• Pertimbangkan dan pilih sasaran strategik dalam setiap perspektif untuk mewujudkan visi dan tujuan organisasi melalui strategi yang telah ditetapkan.
• Bangun kekoherenan sasaran strategik. Balanced scorecard menyediakan rerangka untuk membangun sasaran strategik yang koheren. Kekoherenan sasaran strategik yang dibangun dengan menciptakan hubungan sebab-akibat antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik yang lain.
• Bangun keseimbangan sasaran strategik. Istilah balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu scorecard dan balanced, yang secara harfiah berarti kartu skor yang seimbang. Dengan demikian dalam merumuskan sasaran strategik di keempat perspektif, tim penyusun rencana strategik perlu mempertimbangkan keseimbangan sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan.

Mengapa sasaran strategik lebih diarahkan ke perspektif non keuangan ?

• Di perspektif non keuangan itulah pemacu sesungguhnya, kinerja keuangan perusahaan dapat dihasilkan.
• Nilai pasar perusahaan-perusahaan di era teknologi informasi sekarang ini lebih dipacu oleh aktiva tidak berwujud daripada aktiva berwujud.

Ukuran Hasil (Outcome Measure)

• Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik "pertumbuhan pendapatan" ditunjukkan dengan ukuran pertumbuhan pendapatan, dan ukuran hasil ini dipacu oleh "bauran pendapatan (revenue mix)". Jika perusahaan dapat mendapatkan kombinasi optimum pendapatan dari berbagai golongan customers, maka diharapkan akan terjadi pertumbuhan pendapatan penjualan.
• Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik "berkurangnya biaya" ditunjukkan dengan ukuran penurunan biaya, dan ukuran hasil ini dipacu oleh "peningkatan cycle effectiveness". Jika perusahaan dapat meningkatkan cycle effectiveness, proses yang digunakan untuk menyediakan produk dan jasa bagi customer, maka perusahaan diharapkan dapat menikmati penurunan biaya dalam jumlah yang signifikan.
• Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik "meningkatnya kepercayaan customer" ditunjukkan dengan ukuran presentase pendapatan dari customer baru, dan ukuran hasil ini dipacu oleh bertambahnya customers baru.
• Sasaran strategik "kepercayaan layanan" diukur dengan menggunakan ukuran hasil "throughput time" - waktu yang diperlukan untuk setiap jenis pelayanan yang disediakan kepada customer.
• Keberhasilan pencapaian sasaran strategik "quality relationship dengan customer" diukur dengan menggunakan ukuran hasil "customer retention". Semakin banyak customer yang tetap menggunakan jasa yang disediakan oleh perusahaan merupakan indikator keberhasilan pembangunan hubungan berkualitas antara perusahaan dengan customer.

Ukuran Pemacu Kinerja (Performance Driver Measure)

• Pencapaian sasaran strategik "meningkatnya proses layanan kepada customer" diukur dengan menggunakan ukuran hasil "service error rate".
• Keberhasilan pencapaian sasaran "state of the art technology" diukur dengan menggunakan ukuran hasil "perbandingan nilai peralatan mutakhir dengan dalam peralatan nilai peralatan lama investasi baru".
• Sasaran strategik "terintegrasikannya proses layanan kepada customer" diukur dengan menggunakan ukuran hasil "respond team" - kecepatan perusahaan dalam memberikan respond atas permintaan dari customer.
• Sasaran strategik "meningkatnya kapabilitas personel", diukur keberhasilan pencapaiannya dengan menggunakan hasil "revenue per employee".
• Keberhasilan pencapaian sasaran strategik "meningkatnya komitmen personel", diukur dengan hasil "kepuasan personel". Sebagai ukuran pemacu kinerja digunakan ukuran "survei personel".

Penentuan Target

Penentuan target merupakan suatu proses yang dapat dilakukan pada saat penyusunan rencana strategik, namun penentuan ini sifatnya sementara.

Perumusan Inisiatif Strategik

Inisiatif strategik merupakan action program yang bersifat strategik untuk mewujudkan rencana strategik. Inisiatif strategik dirumuskan dengan membuat suatu persyaratan kualitatif yang berupa langkah besar yang akan dilaksanakan di masa depan untuk mewujudkan sasaran strategik.

PERWUJUDAN KEYAKINAN DASAR DAN NILAI DASAR ORGANISASI 
DALAM PERENCANAAN STRATEGIK

Keyakinan dasar merupakan keyakinan kuat tentang kebenaran misi yang dipilih oleh organisasi untuk menuju ke masa depan. Keyakinan dasar juga merupakan keyakinan kuat tentang kebenaran visi dan tujuan yang akan diwujudkan oleh organisasi di masa depan. Keyakinan dasar memacu semangat seluruh anggota organisasi dalam mewujudkan visi organisasi.

Besarnya keyakinan dasar yang tertanam dalam diri penyusun rencana strategi tercermin dalam pemilihan sasaran-sasaran strategik dan target yang ditetapkan dalam pencapaian sasaran tersebut. Begitu juga target yang ditetapkan dalam pencapaian sasaran strategik akan dapat dipakai sebagai petunjuk tentang kuat atau tidaknya keyakinan dasar tim penyusun rencana strategik atas kebenaran misi, visi, dan tujuan organisasi.

SISTEM MANAJEMEN TERPADU DENGAN KERANGKA BALANCED SCORECARD

Sistem manajemen kinerja terpadu (integrated performance management system) adalah sistem manajemen strategik yang difokuskan untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan berjangka panjang. Sistem manajemen strategik didesain untuk memungkinkan perusahaan melaksanakan rapid quantum leap improvement secara bersistem. Untuk lebih memfokuskan rapid quantum leap improvement ke usaha untuk melipatgandakan kinerja keuangan berjangka panjang, perusahaan perlu secara khusus mendesain sistem manajemen kinerja terpadu.

OPEN BOOK MANAGEMENT DAN PERENCANAAN STRATEGIK 
DENGAN KERANGKA BALANCED SCORECARD

Open book management merupakan metode untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang melibatkan seluruh personel perusahaan dengan menunjukkan apa yang harus mereka lakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan alasan mengapa mereka perlu untuk mewujudkan kinerja tersebut.

Prinsip-prinsip open book management :

• Perusahaan dijadikan sebagai sebuah organisasi transparan, yang di dalamnya setiap personel memahami angka sesungguhnya, angka yang digunakan oleh manajemen untuk menjalankan bisnis untuk mengukur kinerja bisnis.
• Perusahaan dijadikan sebagai organisasi bisnis. Organisasi akan menghasilkan kinerja terbaik jika seluruh personelnya bukan sekedar karyawan gajian (hired hands), personel yang hanya mengerjakan pekerjaannya, namun personel yang berkepentingan atas sasaran bisnis yang dituju organisasi.
• Perusahaan menuntut seluruh karyawannya berfikir dan bertindak sebagai pemilik.

Perencanaan strategik dengan kerangka balanced scorecard dan activity based cost system merupakan dua alat manajemen kontemporer yang dapat digunakan untuk mewujudkan prinsip-prinsip open book management tersebut.

Keunggulan balanced scorecard sebagai pengukur kinerja personel :

• Balance scorecard mengajarkan kepada seluruh personel bahwa tidak ada satu pun kinerja yang berdiri sendiri. Oleh karena balanced scorecard menghasilkan rencana strategik yang komprehensif dan koheren, maka setiap usaha untuk mewujudkan sasaran strategik di perspektif tertentu harus memperhitungkan dampak keseimbangannya (balanced) terhadap pencapaian sasaran strategik di perspektif lain yang terkait.
• Pencapaian sasaran strategik di perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis/intern, dan customer hanya akan bermakna jika berdampak terhadap perspektif keuangan (shareholder value).

Ada empat keunggulan perencanaan strategik yang diperoleh dari penggunaan rerangka balanced scorecard dalam penyusunan rencana strategik, yaitu dihasilkannya sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan seimbang.

KOMPREHENSIVAN SASARAN STRATEGIK

Balanced scorecard menjanjikan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangannya dalam jangka panjang melalui kekomprehensivan sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Dengan balanced scorecard, kinerja keuangan diperoleh dari usaha-usaha nyata (real efforts) yang menjadi penyebab utama diwujudkannya kinerja keuangan. Balanced scorecard memperluas sasaran strategik ke perspektif nonkeuangan yang mencakup perspektif customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran & pertumbuhan.

Sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut, merupakan penyebab sesungguhnya pencapaian dan sasaran keuangan. Untuk menghasilkan kinerja keuangan sesungguhnya (bukan artifisal atau semu), perusahaan harus memiliki kemampuan untuk menghasilkan value terbaik bagi customer (perspektif customer), harus mengoperasikan proses untuk melayani customer secara cost effective (perspektif proses bisnis/intern), dan harus mempekerjakan personel yang produktif dan berkomitmen (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran).

Dengan demikian, perluasan sasaran strategik ke perspektif nonkeuangan mengarahkan perhatian personel ke usaha-usaha yang menjadi pemacu sesungguhnya (the real drivers) diwujudkannya sasaran keuangan.

KEKOHERENAN SASARAN STRATEGIK

Kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan. Penggunaan rerangka balanced scorecard dalam perencanaan strategik dapat menghasilkan sasaran-sasaran strategik yang koheren, yaitu dibangunnya hubungan sebab akibat (kausal) antara sasaran strategik nonkeuangan dan sasaran strategik keuangan, serta hubungan sebab akibat antara sasaran strategik nonkeuangan yang satu dengan nonkeuangan lainnya.

Setiap sasaran strategik yang dipilih dalam perspektif nonkeuangan diarahkan untuk mewujudkan sasaran strategik nonkeuangan yang lain, atau secara langsung diarahkan untuk mewujudkan sasaran strategik di perspektif keuangan.

KETERUKURAN SASARAN STRATEGIK
Keterukuran sasaran strategik menjadikan sasaran tersebut jelas, sehingga menjanjikan ketercapaian (achievability) sasaran-sasaran strategik yang dihasilkan dan perencanaan strategik dengan rerangka balanced scorecard. Sasaran strategik yang dihasilkan dengan rerangka balanced scorecard ditentukan ukuran pencapaiannya melalui dua macam ukuran, yaitu ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja.

Balanced scorecard mengharuskan personel menentukan ukuran pencapaian sasaran strategik yang dipilih, meskipun untuk sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan, penentuan ukurannya seringkali sulit untuk dilakukan. Balanced scorecard menanamkan keyakinan ke dalam diri personel, bahwa "if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it".

KESEIMBANGAN SASARAN STRATEGIK
Sasaran strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik perlu diarahkan ke empat perspektif secara seimbang. Keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif customer diwujudkan untuk menghasilkan value terbaik bagi customer. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diwujudkan melalui pembangunan kualitas sumber daya manusia. Keuangan dan proses merupakan perspektif yang berfokus pada proses-proses untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer, serta proses untuk menghasilkan financial returns bagi investors.

Perspektif proses, pembelajaran, dan pertumbuhan berorientasi ke dalam perusahaan, sedangkan perspektif keuangan dan customer berorientas ke luar perusahaan. Sasaran strategik harus diarahkan ke empat perspektif secara seimbang :

1. Seimbang antara fokus ke proses, pembelajaran, dan pertumbuhan, serta
2. Seimbang antara fokus ke intern perusahaan dan ke luar perusahaan.

HUBUNGAN ANTARA PERENCANAAN STRATEGIK 

DENGAN PENYUSUNAN PROGRAM

Rencana strategik yang komprehensif dan koheren menyediakan kemudahan dan kejelasan untuk penyusunan program. Dengan rerangka balanced scorecard, perencanaan strategik menghasilkan berbagai inisiatif strategik yang dengan jelas menunjukkan :

• Sasaran strategik yang hendak dituju di masa depan.
• Ukuran pencapaian sasaran dan informasi tentang pemacu kinerja (performance driver).
• Target yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu di masa depan.

Ketiga macam informasi tersebut sangat memudahkan pemilihan langkah-langkah yang akan ditempuh dalam proses penyusunan program. Dalam penyusunan program, inisiatif strategik dijabarkan ke dalam program suatu rencana laba jangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan, beserta taksiran sumber daya yang akan diperoleh dari dan/atau yang akan diperlukan untuk pelaksanaan program tersebut. Program-program tersebut, kemudian ditentukan kebutuhan sumber dayanya, sumber daya keuangan, dan sumber daya manusia dalam proses yang disebut capital budgeting.

Penjabaran Program dalam Anggaran

Rencana strategik yang telah dijabarkan ke dalam program, kemudian dirinci lebih lanjut ke dalam rencana laba jangka pendek tahunan. Anggaran pada dasarnya merupakan irisan tahunan berbagai program yang akan dilaksanakan oleh perusahaan dalam tahun anggaran tertentu, merupakan rencana kegiatan yang dimasukkan dalam anggaran.

  *Diedit oleh Moh. Hibatul Wafi

**NB: Bisa diunduh juga kalau yang berminat dalam Ms. Power Point